Varsin usein uudelta toimitusjohtajalta odotetaan näkyviä tuloksia, muutoksia ja sitä omaa konkreettista kädenjälkeä lyhyellä aikajänteellä. Puhutaan usein kuuluisasta ensimmäisestä sadasta päivästä ja siinä syntyvistä aikaansaannoksista. Jos yhtiön tilanne on jo heikentenyt tai muutoin tulevan merkittävän murroksen edessä, on nopeakin muutospaine ja – tarve ilmeinen. Hallitukselta on oikeutettua edellyttää toimitusjohtajalta viipymättä asioihin tarttumista, hihojen käärimistä ja tulosten aikaansaannosta nopeallakin aikajänteellä. Mutta millaiset muutokset ovat realistisia milläkin aikajänteellä? Sitä kannatta hallituksessa huolella pohtia jo mielellään ennen uuden toimitusjohtajan valintaa. Suunnittelemalla, ennakoimalla ja hyvällä tavoiteasetannalla tulette todennäköisesti valinneeksi myös juuri teille sopivimman ja parhaimman uuden toimitusjohtajan.
Miten hallitus omalla panoksellaan voi turvata uudelle toimitusjohtajalle sen parhaan mahdollisen startin?
Yksi olennainen osa on kiinnittää huomiota rekrytointiprosessissa kandidaattien kanssa avoimuuteen ja tiiviiseen vuoropuheluun yhtiön tilanteesta, tilannekuvasta ja seuraavien vuosien tavoitteista. Se auttaa kaikkia osapuolia hahmottamaan onko ehdolla oleva kandidaatti aidosti tähän kokonaisuuteen motivoitunut ja varmasti osaava henkilö vallitsevaan tilanteeseen. Se antaa kandidaatille myös hyvät valmiudet hahmotella mahdollista tulevaa 100 päivän suunnitelmaansa, jonka yhdessä hallituksen kanssa voidaan sitten vahvistaa. Mitä rehellisempi tilannekuva syntyy sitä parempi se on, ei ole kenenkään etu siloitella tai piilotella niitä haastaviakaan asioita, jotka uusi toimitusjohtaja työssään kuitenkin kohtaa. On huono lähtökohta ajatella, että ”ehtii se toimari näistä myöhemminkin kuulla”.
Toinen merkittävä osa on pohtia, miten luoda heti alusta alkaen yhteiset pelisäännöt toimitusjohtajan ja hallituksen välille. Miten yhdessä toimitaan, millaisissa asioissa, miten ja milloin ollaan tekemisessä kenenkin kanssa. Ei liian formaalia tai hallinnollista byrokratiaa, vaan turvalliset raamit ja yhteiset toteamukset, miten yhdessä tätä peliä parhaimmillaan pelaamme, millaiset persoonat tässä ryhmittymässä kohtaavat. Näin vältytään ikäviltä olettamuksilta ja turhilta epäselvyyksiltä. Toimitusjohtaja ei välttämättä osaa tätä osuutta heti itse vaatia, hänellä on täysi työ tehdä vastaava johtoryhmän ja avainhenkilöiden kanssa, joten hallituksen kannattaa omalta osaltaan toimia tässä aktiivisena osapuolena.
Kolmanneksi nostan esiin toimitusjohtajan alkumatkan tukemisen. Vaikka valittu toimitusjohtaja olisi hyvin kokenut työssään, on arvokasta heti siirtymävaiheesta alkaen tarjota toimarin avuksi kokenutta mentoria varmistamaan, että olennaisimmat asiat tulevat huomioiduksi ja ne etenevät toivotulla tavalla kohti yhdessä rakennettua tavoiteasetantaa, vaikkapa kohti sitä 100-päivän mallikasta suoriutumista. Mentorilla on myös merkittävä rooli olla kuuntelijana ja ajatusten selkiyttäjänä, johon jokainen meistä apuja tarvitsee.
Ei siis heitetä uutta toimitusjohtajaa yksin sinne kuuluisaan syvään päätyyn, vaan vähintäänkin tarjotaan auttavaa kättä matkaan mukaan! Hallituksen jäsenenä sinulla on oma vastuusi valita yhtiölle juuri se soveltuvin ja teille paras toimitusjohtaja. Sinulla on myös oma tärkeä roolisi auttaa uutta toimitusjohtajaa onnistumaan tehtävässään. Tee se huolella, se on koko yhtiön etu!