Hallituksissa tulisi kiinnittää nykyistä enemmän huomiota toimitusjohtajan seuraajasuunnitteluun. Ei siksi, että toimitusjohtajat olisivat aiempaa huonompia, vaan siksi, että seuraajasuunnittelua tehdään yksinkertaisesti liian vähän JA nykypäivän liiketoimintojen ja yhtiön tarpeiden muutosfrekvenssi on aiempaakin kiivaampi. Hallitusten tulisi miettiä jo hyvissä ajoin millaista toimitusjohtajaa (ja myös muita avainhenkilöitä) yhtiön kunkin elinkaaren vaiheeseen tarvitaan, mitä tulevaisuudessamme tarvitsemme, jotta menestymme? Tarvitsemmeko saneeraajaa, turnaroundin tekijää, kehittäjää, kasvun tekijää, kansainvälistäjää – mitä tarvitsemme? Suunnittelulla hyvissä ajoin ja systemaattisesti arvioidaan mitä osaamista, kokemusta tai taitoa meiltä puuttuu ja miten aiomme ratkaista sen.
Liian usein seuraajasuunnittelu käynnistetään vasta siinä kohden, kun pelikaani on jo lentänyt turbiiniin ja hallitus on tyytymätön yhtiön tilaan ja toimitusjohtajan tuloksiin. Se ei ole ideaali tilanne sen enempää yhtiölle kuin toimitusjohtajallekkaan, tuskin myöskään hallitukselle. Pahimmassa tapauksessa hallituksen kyvyttömyys tehdä päätöksiä ja viivyttely aiheuttaa sen, että yhtiöstä tulee kriisiyhtiö tai se on jo hyvällä matkalla kriisiyhtiöksi. Päätöksessä viivyttely ei varsinaisesti edesauta toimitusjohtajan rekrytoinnissa eikä kriisiyhtiönä oleminen auta toimitusjohtajan ”vaihda huolella saattaen” -vaihdoksessa. Kiireellä ei tule kuin – no, me tiedämme sen. Mutta miksi kaikesta huolimatta toimitusjohtajan seuraajasuunnittelu jätetään liian usein riittävän ajoissa tekemättä?
Tärkeintä on ymmärtää, että kysehän ei ole siitä, että hallituksen tulisi erottaa toimitusjohtaja vain, kun toimitusjohtaja on epäonnistunut työssään. Taitavat hallitukset osaavat nimenomaisesti ennakoida tulevaa ja kykenevät näkemään millaista kipparia (sekä myös muita avainhenkilöitä) missäkin elinkaaren vaiheessa tarvitaan, ja seuraajasuunnittelu on luonteva osa niin riskienhallintaa kuin tulevaisuuden menestyksen rakentamistakin. Se on ennenkaikkea huolellista valmistelua, ennakointia. Ei sammuteta vain tulipaloja vaan omalla huolellisella toiminnalla kyetään estämään niiden syntyminen. Kun hallituksen jäseniltä kysytään, että sano yksi hallituksen tärkeimmistä tehtävistä, tulee hyvin herkästi vastaukseksi ”toimitusjohtajan erottaminen”. Niinpä – miksi emme nostaisi tätä seuraajasuunnittelua aidosti hallituksen agendalle, tekisi hallituksessa ensinnäkin toimitusjohtajan säännöllistä arviointia ja sitä kautta myös hyvässä yhteistyössä systemaattista seuraajasuunnittelua, joka siis ei ole pelkästään toimitusjohtajan erottamista, uuden rekrytointia vaan yhtiön tilan arviointia ja tulevaisuuden tavoitteiden asettamista ja kysymystä siitä ”Miten sinne pääsemme?”