Hallitusten odotusarvo toimitusjohtajien suoriutumisesta tehtävässään on korkea. Jokainen hallitus, jokainen omistaja haluaa yhtiönsä toimintaa johtavan energinen, osaava ja ammattitaitoinen johtaja, joka kykenee saamaan aikaan konkreettisia, tavoitteiden mukaisia tuloksia. Samaan aikaan toimitusjohtajat itse kokevat olevansa suhteellisen yksinäisiä roolissaan, ja samalla kokevat työskentelevänsä hyvin keskeisessä ja näkyvässä roolissa moneen eri suuntaan. Yksinäisiä, mutta kaiken paineen keskiössä. Toimitusjohtajan roolissa on siis siedettävä yksinäisyyttä, mutta samalla myös julkisuutta ja näkyvää roolia, on oltava todellista paineensietokykyä ja rautaisia hermoja käsitellä moniakin haastavia asioita ja odotusarvoja eri sidosryhmiltä yhtäaikaisesti. Toimitusjohtajan on myös huolehdittava omasta jaksamisesta, jotta voi huolehtia muista, niin yhtiön elinvoimaisuudesta kuin sen ihmisistäkin ympärillä. Parhaimmillaanhan toimitusjohtaja myös nimenomaisesti nauttii tästä hektisestä ja hyvin vaikuttavasta ja haastavasta roolistaan, ja siksi toimitusjohtaja kaiketi usein myös päätyy uudelleen toimitusjohtajaksi.
Chief tutki vuonna 2020 suomalaisten listayhtiöiden toimitusjohtajia ja selvisi, että tutkimuksessa mukana olevissa yrityksissä toimitusjohtajan toimikauden keskiarvo painui alle viiden vuoden (lue koko tutkimus täältä). Se on merkittävä tieto, jota ei kannata jättää huomioimatta. Onko liiketoiminnat nykypäivänä niin muutosalttiita, että yksinkertaisesti erilaista toimitusjohtajuutta tarvitaan yhä tiuhempaan tahtiin ja siitä loogisena seurauksena toimikaudet lyhenevät? Onko toimitusjohtajan tehtävä niin haastava, että yhden yhtiön osalta on motivaatio ja intohimo kulutettu aiempaa aiemmin loppuun, toimarin kynttilää poltetaan molemmista suunnista yhtäaikaa? Saako toimitusjohtaja riittävästi tukea ympärillään olevilta ihmisiltä, ennenkaikkea hallitukselta ehkä myös omistajilta? Onko odotusarvot toimitusjohtajien tuloskyvykkyyteen kasvaneet epäinhimillsen koviksi? Toimitusjohtajan vaihdollahan on usein myös seurannaisvaikutuksia ympärillä olevien avainhenkilöiden ja johtoryhmän kokoonpanoon, mahdollisesti myös strategiaan ja muihin liiketoiminnan keskeisiin tekijöihin.
Oma mielenkiintoni herää jälleen kerran siihen, miten hallituksen jäsenet ja myös omistajat voivat tukea toimitusjohtajaa paremmin? Huomioidaanko toimitusjohtajan tuki riittävällä tavalla? Ja toisaalta, onko hallituksessa osaamista tehdä jatkuvaa toimitusjohtaja-arviointia sekä -seuraajasuunnitelmaa, ehkä myös ymmärrystä löytää potentiaalisin avainhenkilö kasvamaan talon sisältä uudeksi toimitusjohtajaksi? Uskon, että hallituksen rooli on merkityksellinen toimitusjohtajan suoritumiskyvyssä, ja että sillä on todellista vaikuttavuutta toimitusjohtajan pitkäaikaiseen tuloskuntoon tai toisaalta myös sen heikentymiseen.
Yhtenä yksittäisenä, mutta erittäin tärkeänä asiana näen, miten tehtävässään aloittavaa toimitusjohtajaa autetaan jo sekä siirtymävaiheessa että haltuunotossa uuteen rooliinsa. Kun rakennetaan yhdessä hyvä 100-päivän suunnitelma, pitkän aikavälin tavoitteet sekä luodaan toimintamalli, jossa toimitusjohtajalla on sekä hallituksen aktiivinen tuki että mahdollisuus käyttää henkilökohtaista mentoria tai coachia, voidaan odottaa sekä toimitusjohtajalle että yhtiölle hyvää yhteistä menestystä.
Mielelläni keskustelen aiheesta kanssasi lisää, miten nämä seikat olisi mahdollista ratkaista – ole yhteydessä!
Pia Pursiainen
0445400654
pia.pursiainen@chief.fi
Ps. Mainittu tutkimus löytyy kokonaisuudessaan täältä